A cura di: Paolo Balestra Paolo Balestra
È stato un piacere partecipare e guidare il confronto tra i manager dell’area Risorse Umane nel ruolo di facilitatore durante il TechMaster Challenge.
Ciascuno porta con sé la propria storia, personale e professionale, e contribuisce ad arricchire di valore il confronto, così che il risultato finale sia maggiore della somma dei singoli contributi.
Vengono toccati cinque temi introdotti da una domanda mirata.
Tema 1: innovazione e futuro del lavoro
Come vedete l’evoluzione del ruolo dell’HR nell’implementazione di processi innovativi, come l’intelligenza artificiale e l’automazione, nei prossimi cinque anni?
Il mercato italiano è costituito in larghissima parte da PMI con una base tecnologica ferma agli anni ‘80: nella concretezza, in azienda il protagonista è excel.
Senza nulla togliere allo strumento excel, il 94% delle PMI ha meno di 10 dipendenti, fatica a digitalizzare i propri processi perché invece di concentrarsi sui processi e sulla loro standardizzazione, si concentra sull’operatività quotidiana, lasciando i processi aziendali non scritti e appannaggio della conoscenza individuale del dipendente “esperto”.
In questo contesto, il ruolo HR ha molteplici compiti strategici:
- change management, inteso come attore di cambiamento;
- abbinare correttamente le Persone già in azienda alle nuove risorse, così che le Persone giuste siano nel posto giusto;
- comprendere, fare propria e trasmettere il valore della componente umana;
- far parlare quattro differenti generazioni (boomer nati dal 1946 al 1954 – generazione X nati dal 1965 al 1979, millenial nati dal 1980 – 1996, generazione Z nati dal 1997 al 2012) al lavoro, partendo dalle loro differenti caratteristiche;
Purtroppo, c’è da riscontrare che il 95% del tempo degli addetti alle Risorse Umane è dedicato all’amministrazione del personale e appena il 5% (ad essere generosi) è dedicato ai compiti strategici.
Occorre invece creare le condizioni affinché questo tempo passi almeno per
- amministrazione del Personale da 95% a 60%;
- gestione del Personale da 5% al 40%.
Una nota a margine viene riservata al welfare aziendale che, quando usato in modo corretto, è un ottimo strumento per fidelizzare i dipendenti.
Tema 2: leadership e sviluppo delle competenze
Quali strategie adottate per identificare e sviluppare i futuri leader dell’azienda in un contesto lavorativo in costante evoluzione?
Vengono prese in considerazione due casistiche diverse: grande impresa (anche multinazionale) e PMI.
La grande impresa (anche multinazionale) già strutturata, con processi aziendali chiari e conosciuti, sperimenta l’integrazione dell’intelligenza artificiale nella gestione dei talenti per misurare e mappare le caratteristiche, le competenze, le abilità delle Persone e, a partire da esse, costruire percorsi di carriera interni colmando le eventuali lacune con formazione mirata.
La PMI va orientata a partire dalla base, ovvero dalla mappatura delle competenze del Personale e nell’individuare modalità per motivare umanamente le Persone.
In questo contesto, occorre che l’imprenditore venga reso più consapevole, e pertanto più preoccupato) del potenziale danno economico che deriva dall’ignorare lo sviluppo del potenziale dei propri collaboratori. Le imprese crescono quando crescono le Persone e con esse le loro competenze.
A proposito dicompetenze si tende spesso a mappare i punti di forza e i punti di debolezza, per poi concentrarsi sull’elevare qui punti di debolezza.
Ciò che emerge dal confronto va nella direzione opposta, ovvero non lavorare sulle mancanze (punti di debolezza), ma continuare a far crescere i punti di forza. I punti di debolezza di una Persona potrebbero essere i punti di forza di qualcuno altro con cui lavorare insieme.
Nelle PMI, l’imprenditore rivolve principalmente la sua attenzione al presente o, tuttalpiù all’immediato futuro, mentre gli sarebbe utile avere una visione del mercato e della sua impresa almeno a tre anni, fissando conseguentemente obiettivi da raggiungere e competenze dei dipendenti affinché lo supportino in questo percorso.
Tema 3: digital transformation e reskiling (trasformazione digitale e riqualificazione del P)
Quali sono le principali competenze che i dipendenti devono acquisire per restare competitivi nell’area della digital transformation e come state supportando questo processo di reskilling?
Per riqualificare il personale occorre partire dalla quotidianità, dominio conosciuto e agito da tutti, ovvero nella quotidianità dei rapporti, delle relazioni, delle interazioni tra Persone.
Qui occorre rafforzare le attitudini individuali indirizzandole opportunamente piuttosto che contrastarle.
Occorre partire da un sincero interesse verso l’altro e suoi punti di vista (ascolto attivo) per andare a prendere le Persone dove sono e non dove vorremmo che fossero.
Chi si sente più ascoltato è anche più propenso a mettersi in gioco. La riqualificazione del Personale passa anche per un atto di volontà dell’interessato.
Spesso nelle aziende si assiste ad un difetto di comunicazione dovuto al “dare per scontato” che il punto di vista di uno sia anche il punto di vista degli altri. Non è così. Ragion per cui la comunicazione interna va presidiata e rafforzata per costruire la cultura dell’impresa e la sua identità distintiva.
Il reskllinkg è anch’esso un processo di cambiamento durante il quale è piuttosto comune che possano nascere incomprensioni o resistenze, dovute anche ad aspetti culturali differenti che vanno gestiti opportunamente.
La diplomazia è un’abilità sociale di intelligenza emotiva che si traduce nel saper riconoscere, saper parlare e saper stare (agire) in certi contesti.
Diverse generazioni in azienda hanno altrettante diverse conoscenze che, unite in team misti, possono costituire l’opportunità per trasferire l’esperienza del lavoro (processi aziendali) dalle generazioni senior alle junior, così come trasferire le competenze tecnologiche tipiche dei nativi digitali verso le generazioni precedenti.
Per quanto i progetti di reskilling possano venire ben progettati e arricchiti dall’attenzione verso le Persone e i loro reali bisogni, non tutti vogliono accedervi. Ci sono Persone refrattarie ad un cambio di abitudini. La riqualificazione del personale passa sempre per la volontà del beneficiario.
Quando alla riqualificazione del personale è associato un cambiamento di ruolo, sia orizzontale che verticale, il suggerimento è che tale cambiamento preveda un periodo di prova con la possibilità di rientro nel ruolo di partenza, a tutela sia dell’interessato che dell’azienda. È importante che le Persone giuste siano al posto giusto.
Tema 4: Employer Branding e attrazione dei talenti
Quali elementi ritenete fondamentali per costruire una solida strategia di employer branding che possa attrarre i migliori talenti in un contesto di forte competizione?
Employer branding significa promuovere il senso di appartenenza all’azienda. Tra le tante strategie esistenti, mettiamo l’attenzione su quello che funziona davvero.
1- Coerenza tra valori dichiarati e agiti
I valori sono, per loro stessa natura, generali ed astratti, pertanto vanno tradotti in comportamenti che li sappiano esprimere e rendere visibili concretamente nella quotidianità, specialmente se è presente una carta dei valori. In questo caso, spetta all’azienda declinare quali siano i comportamenti attesi dai dipendenti e coerenti con i valori dichiarati.
Nel caso in cui l’azienda è priva di una carta dei valori, ciascuno estrarrà più o meno consapevolmente i valori aziendali a partire dai comportamenti con cui entra in contatto, con il rischio di un disallineamento tra le Persone e tra azienda e dipendenti.
2- L’azienda si riappropria della sua narrazione
È importante che sia l’impresa, e non altri (detrattori, sindacati, stakeholder negativi), a raccontare anche al proprio interno ciò che accade di significativo, nel bene e nel male, così da trarne un prezioso insegnamento e, allo stesso tempo, far convergere le opinioni.
In questo modo l’azienda racconta se stessa evitando le frasi fatte (leader del settore, facciamo cose a 360°, eccetera), valorizzando i fatti e soprattutto i protagonisti di quei fatti.
3- Cultura aziendale L’ordine dei punti è fondamentale.
La coerenza tra i valori dichiarati e i valori agiti genera fiducia tra le Persone e verso l’azienda.
La narrazione coerente che rappresenta gli accadimenti per quello che sono, valorizza i protagonisti e li collega al messaggio positivo che desidera mettere in evidenza, contribuisce a rendere più solida la fiducia e a rinforzare i comportamenti desiderati.
Qui corre l’obbligo una precisazione: messaggio positivo non significa mistificare la realtà per far passare l’idea che vada sempre tutto bene, ma nei casi in cui la realtà sia avversa significa mostrarla per quello che è affinché se ne tragga comunque un insegnamento utile.
Per quanto riguarda i comportamenti delle Persone, spesso è poco chiaro cosa l’azienda e i colleghi si aspettano da loro. È fondamentale fare chiarezza dei ruoli, a cominciare dal processo di onboarding per trovare e inserire nuovo personale in azienda perché chiarisce le reciproche aspettative.
Aspettative delle Persone che oggi più che mai non riguardano solo il denaro (reddito + benefit), ma anche welfare e il corretto bilanciamento tra la vita professionale e personale.
Tema 5: Diversità e inclusione
Come state promuovendo la diversità e l’inclusione in azienda, e quali impatti concreti avete riscontrato in termini di innovazione e performance?
L’inclusione è li tema del momento, spesso abusato per restituire verso l’esterno un’immagine positiva dell’azienda.
Viceversa, l’inclusione avviene
- colmando eventuali gap attraverso processi aziendali progettati appositamente;
- creando team tematici;
- considerando le diversità come opportunità per essere protagonisti di un cambiamento positivo.
In breve, occorre superare gli slogan del momento e agire nella quotidianità come descritto nei temi sopra.